但不為外人所知的是，這兩款植物蛋白新產品，其實是應鄭州太古可口可樂一再申請呼吁，針對河南飲品市場的特點量身定做的。其背后，折射的是鄭州太古可口可樂及其掌舵人徐永剛對河南市場的信心，以及他反復倡導和強化的一套經營邏輯——“金字塔”體系。

　　【幕后】

　　河南人特別偏愛蛋白飲料

　　“植場新人”算是可口可樂美汁源品牌下的子品類，一款是芝麻核桃復合蛋白飲料，一款是椰子汁植物蛋白飲料。

　　“植場新人”罐體的顏色基調頗為活潑，兩個卡通形象，頭上分別頂著核桃和椰子，占據了半個罐身。罐體上，還印著這樣一句“植場新人宣言”：“每天都要多思考，很快就能當領導。”很顯然，從產品的名字和包裝設計來看，“植場新人”要迎合的，是剛進入職場的新新人類。

　　有業內人士評價稱，可口可樂推出這款植物蛋白飲料，是因為植物蛋白飲料被視為一片廣闊的藍海。也有媒體曾撰文稱，“植場新人”不同于以往核桃露主銷饋贈渠道……

　　然而，不為外人所知的是，該產品得以今年面市，卻是因為河南人對“禮品”的消費偏好。

　　徐永剛說，他來到河南之后，發現河南市場有很多有趣的消費特征。比如，河南人特別鐘愛蛋白類飲品。于是從2016年開始，徐永剛就一直在向集團要新的產品，特別值得一提的就是“植場新人”。可口可樂將這兩款新品研發成功后，一直將其視為“潛力股”，但對將它們推向市場的時間和方式相對謹慎。

　　提起這兩款產品得以量產的背景，徐永剛說：“這算得上是為河南市場量身定做的產品了。”

　　“為什么呢？就是因為河南市場中，蛋白品類的消費在全國是最特別的，市場特別大，經過我們不停申請呼吁，終于得到了集團的支持，決定開始生產。”

　　盡管目前該產品在國內其他市場也有銷售，但只有河南銷售的是禮盒裝。徐永剛發現，河南人還有一個特點：走親訪友喜歡提禮盒。對于鄭州太古可口可樂來說，這當然是求之不得的好事：“當別人一罐一罐銷售的時候，我們禮盒裝一次就能賣掉12罐。”

　　今年7月份，鄭州太古可口可樂開始銷售“植場新人”禮盒裝，并稱之為“禮盒元年”。

　　【法寶】

　　產品結構、銷售通路和科技創新

　　從7月份上市，到9月13日鄭州太古可口可樂“21歲生日”那天，前后70天的時間，“植場新人”禮盒裝在河南銷售了1000萬元，中間還因為賣得太好一度斷了貨。徐永剛笑言，這算是完成了“一個小目標”。 

　　他的這份自信，既來自于可口可樂131歲根基深厚的歷史，更來自于可口可樂不斷創新的能力。據稱，僅在河南市場，2017年，可口可樂就先后推出20款全新包裝飲品，以適合多種生活方式的多種口味，產品結構迭代升級，讓人眼花繚亂。

　　產品結構的調整被徐永剛稱為他們的“三大法寶”之一。另兩大法寶，則是銷售通路的下沉和科技創新的力量。

　　“我來到河南之后，要在兩方面齊頭并進，一方面要不斷地調整新的產品出來，另一方面要保持水平增長，這要靠通路下沉和科技創新。”

　　他介紹，原來鄭州太古可口可樂在“村一級”市場，基本是靠批發商滲透，現在，通過一些新科技，鎮里的合作伙伴，要走到村里，去送貨，增加產品，做產品陳列、做形象、做活動。

　　“你玩過狼人殺游戲嗎？”徐永剛常問業務代表這樣一個問題，他說，“我們的一萬多批發商，原來就是我給他貨他給我錢，現在，要給他們一種身份，就像狼人殺游戲里的丘比特，要讓他們也有參與感和成就感，現在我們就是‘戀人’了，他們會很有參與感和忠誠度。”

　　徐永剛細數中國快消品的發展歷史，認為曾經只有三株口服液將通路做到過“村長”這一級，而可口可樂慢慢地把村這一級通路做起來，將會很了不起。“我們河南的鄉鎮有1800個左右，村有將近5萬個，過去在村里，只是自然地分銷，我們將它變成有序化的銷售，相信銷量一定能有很大的增長。”

　　徐永剛還計劃，運用科技的手段，如同武裝業務代表一樣，將可口可樂的客戶也“武裝到牙齒”。

　　【邏輯】

　　“金字塔”支撐起來的銷量

　　有人可能會總結，鄭州太古可口可樂在面對市場變化時，不斷推出順應潮流的新品，并運用新生代消費者關注的點，去做營銷推廣，這對于其他企業來說，頗具借鑒意義。

　　然而當人們以為已經參透了這其中的銷售密碼時，可能并不知道，其增長的背后，還有一套徐永剛很少向外界透露的深層邏輯。這套邏輯，被徐永剛稱為“金字塔”體系。

　　自2016年執掌鄭州太古的帥印起，一年半來，徐永剛就不斷地在內部分享并強化公司員工對這套理論和體系的認知。

　　徐永剛將“金字塔”分解為五層。

　　第一層是客戶平臺。鄭州太古可口可樂首先要建立起一個龐大穩定的客戶網絡，同時不停地有客戶加入進來（通路下沉的村里，也一定是這個理論體系指導下的行動）。

　　第二層是拜訪和服務。以前，這些服務很多是靠可口可樂的經銷商提供，服務的內容很少，現在，業務代表必須腳踏實地拜訪客戶，認真地聆聽客戶反饋，真切實際地為他們解決問題，傾心聆聽消費者隨心而動的需求。

　　第三層是鋪貨。要讓消費者觸手可及，獲得可口可樂的產品。

　　第四層是促銷活動。將終端店面的表現做到最好。

　　最后的第五層，才是銷量。把前面四層做好了，超額的業績自然而來。

　　所謂“九層之臺，起于累土”，恐怕，這才是越來越多新產品、新包裝得以推廣并占領河南市場的內生動力。呼吁集團推出“植場新人”也好，首次使用禮盒包裝也罷，向村一級下沉渠道也好，用科技武裝業務代表、服務客戶也罷，無不是這套理論體系之下衍生出來的具體而微的“方法論”。

　　徐永剛還提出要求，每一個業務代表都要檢視，“你現在的工作處于這五層的哪一層？”哪一層沒做好，就從哪一層做起。

　　【展望】

　　未來20年的脈絡已清晰

　　起初，有前線的業務代表不理解、不認可，說：“只要我能把銷量做出來不就行了？”

　　經常和員工開玩笑，甚至戲言自己“很八卦”的徐永剛，在“金字塔”體系的執行上，卻異常堅決和嚴肅。

　　他不要那些通過飲鴆止渴般的短視行為做出來的銷量。相反，“當你在金字塔體系中，看到每一層都有那么多同事在為之工作，即便短期內業績暫時沒有出來，你也一定會對未來充滿信心。”

　　掌舵鄭州太古可口可樂一年半后，徐永剛對河南市場已了然于胸，滿懷信心，甚至對于河南各地的風土人情，也是如數家珍。

　　盡管鄭州太古可口可樂在太古（中國內地市場）所有裝瓶廠里已經排名第三，僅次于上海和浙江，但是增長的機會還是非常大的。

　　他說，“我們有一億的人口紅利，接近于日本的人口數量，但是在日本，可口可樂飲品的銷量是河南的7倍多。再看國內的上海，盡管上海人均飲用量是全國最高的，但增長依然很快。過去十年，中國家庭的包裝飲料消費結構從36%增長到了55%，但仍然比美國78%的水平低得多。”

　　徐永剛認為，盡管經濟增速放緩，但河南的經濟增長速度還是很快，又引入了這么多國家級戰略，因此非?？春煤幽鲜袌?。“何況我們在河南廣大的農村，還有大片的地方沒有鋪貨。”他補充說道。

　　“我馬上就要到香港作2018年的預算報告了，國慶節前還天天在想開場白。我去年作報告的時候說，‘只對當下比較了解，對明年有了朦朧的見解’。但經過在河南市場一年半的履職，我會信心滿滿地講：我已熟知過去20年的發展脈絡，對鄭州太古可口可樂未來的20年，我看得更加清楚，更會帶領團隊，篤定為贏。”