北宋年間，一塊名叫興隆堂的招牌，因一款秘制調(diào)料名揚(yáng)東京，被引為宮廷御膳珍品。800多年后，興隆堂繼承人王守義炮制出適合現(xiàn)代人口味的調(diào)料，取名十三香。“王守義十三香”是一個(gè)特殊的存在。公司成立36年，只做調(diào)味料，不搞多元化，不上市，幾乎不向銀行貸款，市場(chǎng)占有量卻在全國(guó)遙遙領(lǐng)先。
【“去家族化”后的十三香】
統(tǒng)籌：趙強(qiáng)
編輯：王訪(fǎng)賢
“十三香”香遍全國(guó)數(shù)十年，背后有什么秘訣？掌舵者有著怎樣的思考？
河南商報(bào)首席記者 張恒/文 記者 張郁/圖
河南商報(bào)首席記者 張恒/文 記者 張郁/圖
【“去家族化”后的十三香】
現(xiàn)在的十三香管理層，家族成員僅剩董事長(zhǎng)王銀良一人，其他幾位高管系內(nèi)部提拔和外部引進(jìn)。對(duì)一個(gè)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的調(diào)整讓人意外，也某種程度上傳遞了一個(gè)清晰的信號(hào)——十三香的“去家族化”改革已經(jīng)完成。此前，十三香集團(tuán)公司的家族成員涉及財(cái)務(wù)、人事、采購(gòu)、銷(xiāo)售等部門(mén)的核心崗位。
2016年前后，王銀良走出了關(guān)鍵一步。
為排除一切干擾，將十三香帶入良性的發(fā)展軌道，他將這些部門(mén)，包括公司高層的家族成員一一剝離。
每天中午11點(diǎn)20分，河南省駐馬店市十三香路1號(hào)，王守義十三香的員工都會(huì)在廠(chǎng)區(qū)職工食堂看到一位70歲的老人。他獨(dú)自走進(jìn)食堂，然后坐下來(lái)和大家一起就餐。時(shí)不時(shí)抬起頭看看其他前來(lái)用餐的職工，有時(shí)候，會(huì)有幾個(gè)人上前聊起工作。
這位老人是王銀良，他依然精力充沛，經(jīng)常鍛煉身體，每天至少走路七八公里。除去出差，王銀良每天都到公司食堂就餐。多位十三香管理層評(píng)價(jià)他有毅力，沒(méi)有架子，對(duì)所有職工和藹可親，看問(wèn)題獨(dú)特，他時(shí)刻關(guān)注國(guó)家政策，并向員工們講解。
駐馬店市王守義十三香調(diào)味品集團(tuán)有限公司，由王守義創(chuàng)始于1984年，主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)王守義十三香系列調(diào)味品，總占地面積330畝，建筑面積23萬(wàn)平方米，注冊(cè)資金4億元，現(xiàn)有員工近2000人。與很多大型公司相比，十三香的體量不大，但它的“另類(lèi)”屬性很明顯：產(chǎn)品非常垂直，業(yè)績(jī)非常穩(wěn)定。之所以這樣說(shuō)，是因?yàn)槭愕默F(xiàn)金流充足，卻不求擴(kuò)張，一直專(zhuān)心做香辛料，無(wú)論外部環(huán)境如何變化，它的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額均穩(wěn)步增長(zhǎng)。
十三香公司經(jīng)理黃林告訴河南商報(bào)記者，公司的銷(xiāo)售收入和納稅額連續(xù)五年都在上漲，其中2019年銷(xiāo)售收入23.4億元，納稅額4.3億元。
現(xiàn)在的十三香集團(tuán)公司，王銀良實(shí)際上充當(dāng)了董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的角色，他之下是經(jīng)理層，中間不單獨(dú)設(shè)置總經(jīng)理職位。采購(gòu)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)銷(xiāo)售、行政等部門(mén)設(shè)置經(jīng)理、副經(jīng)理或部長(zhǎng)。管理層有事可以直接向王銀良匯報(bào)，事實(shí)上，由于王銀良經(jīng)常去食堂，很多事情在員工食堂的三兩句交談中就解決了。
這種扁平化管理模式直接提高了工作效率，減少不必要的環(huán)節(jié)。十三香長(zhǎng)期以來(lái)在管理框架上均是這種思路。
在王銀良主導(dǎo)的去家族化改革階段，集團(tuán)公司更是對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)和人事進(jìn)行了大幅度調(diào)整或任免，新設(shè)置了一些機(jī)構(gòu)，新提拔了一些年輕職工。
【拒絕上市的背后考量】
十三香公司的創(chuàng)業(yè)故事，與國(guó)內(nèi)其他成長(zhǎng)型企業(yè)大都一致。在王守義炮制出的十三香調(diào)味料獲得四方街鄰的好評(píng)后，王守義與兒子王銀良從開(kāi)封移居駐馬店。彼時(shí)改革開(kāi)放大潮已席卷中原，在王銀良的建議和帶領(lǐng)下，王守義父子注冊(cè)公司、建廠(chǎng)，并一步步將十三香公司發(fā)展壯大。
一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，國(guó)內(nèi)幾大調(diào)味品老字號(hào)，如北京的王致和、貴州的老干媽、河南的十三香，其商標(biāo)均使用的是創(chuàng)始人頭像。當(dāng)企業(yè)代際接替的時(shí)候，我們可以把它看做是一種價(jià)值傳承。
王銀良幾乎完全繼承了父親的發(fā)展理念，十三香公司目前沒(méi)有涉及多元化經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有考慮上市，不玩杠桿。在此前的家族化管理階段，家族內(nèi)部有人建議他涉足房地產(chǎn)或設(shè)立子公司，實(shí)現(xiàn)公司多元化發(fā)展。
對(duì)一個(gè)現(xiàn)金流充足的公司來(lái)說(shuō)，很少人能抵御住一個(gè)個(gè)風(fēng)口的誘惑。王銀良的思路卻是求穩(wěn)。當(dāng)?shù)卣块T(mén)負(fù)責(zé)人曾建議十三香上市，實(shí)際上，王銀良這些年一直在回絕上市的建議。王銀良的態(tài)度是，“最重要的是把企業(yè)實(shí)實(shí)在在做好，別出現(xiàn)大的亂子。掙錢(qián)不掙錢(qián)排第二，先把做調(diào)味料這件事做得深入人心，能夠得到認(rèn)可”。
最近幾年，王銀良從不接受媒體采訪(fǎng)，不回應(yīng)外界疑問(wèn)和網(wǎng)絡(luò)傳言，他認(rèn)為有些事情外界逐漸會(huì)理解。他現(xiàn)在專(zhuān)注的就是把香辛調(diào)味料做好，只做好一件事。
十三香是低調(diào)的，甚至沒(méi)有體現(xiàn)公司名字的大門(mén)。在位于駐馬店市的十三香路公司門(mén)口，僅有一個(gè)寫(xiě)有“興隆堂”的牌坊式大門(mén)。不了解十三香歷史的年輕人，很難能夠確認(rèn)這片空氣中飄著香料味的廠(chǎng)區(qū)，就是他們?nèi)粘Ｋ秤檬愕纳a(chǎn)地。
十三香也很少做廣告，除去沿襲下來(lái)的央視廣告和高鐵廣告，幾乎沒(méi)有更多的對(duì)外宣傳。
王銀良把精力全部用在了十三香集團(tuán)的公司治理上，2018年開(kāi)始，他啟動(dòng)了公司“深化改革的三年計(jì)劃”。具體說(shuō)來(lái)，分別是管理層、原材料、銷(xiāo)售三方面。每年一個(gè)重點(diǎn)，分三年進(jìn)行完畢。
【王銀良的“三年改革計(jì)劃”】
在十三香集團(tuán)公司的發(fā)展史上，先后經(jīng)過(guò)多次內(nèi)部改革。
據(jù)河南改革發(fā)展研究院院長(zhǎng)周健梳理，截至2018年，十三香共進(jìn)行過(guò)三次內(nèi)部改革調(diào)整，分別是第一次上世紀(jì)90年代，兄弟姐妹7人中一個(gè)子女發(fā)動(dòng)配方專(zhuān)利訴訟，后其中4人獲得補(bǔ)償退出企業(yè)，王銀良拿到51%控股權(quán)，改變了單一的“兄弟姊妹家天下”的決策管理格局；第二次是讓家族退出管理層，妥善辭退并安置廠(chǎng)中的親戚，聘請(qǐng)一批職業(yè)經(jīng)理人充實(shí)到關(guān)鍵崗位，在企業(yè)建立了一套煥然一新的現(xiàn)代管理模式；第三次是2017年前后，以加強(qiáng)控制權(quán)、提拔新人、改善績(jī)效管理、建立科學(xué)的決策管理機(jī)制等為特點(diǎn)的“大變革”，彼時(shí)隨著集團(tuán)內(nèi)部用人機(jī)制的變革，王銀良手下梯次型的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)已經(jīng)初步形成。
如果按照這種邏輯，王銀良目前實(shí)施的2018~2020年的三年改革，是十三香歷史上第四次大規(guī)模內(nèi)部改革。不同的是，據(jù)黃林說(shuō)，這次改革是適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展階段，主要目的是通過(guò)三年的改革計(jì)劃，讓十三香公司通往更順暢的陽(yáng)光大道。
這次改革有其特殊背景，十三香集團(tuán)剛剛走過(guò)家族剝離的陣痛，現(xiàn)代企業(yè)管理模式逐漸穩(wěn)定，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)步入順暢期。從公司自身來(lái)說(shuō)，專(zhuān)注主業(yè)使得十三香公司架構(gòu)簡(jiǎn)單，除去規(guī)模相對(duì)不大的麻辣鮮廠(chǎng)，甚至一個(gè)十三香廠(chǎng)就可以看做是十三香集團(tuán)。所以，王銀良不至于耗費(fèi)比以往更多的精力。
改革首先是從管理機(jī)制和管理層的調(diào)整開(kāi)始，調(diào)整主要針對(duì)家族剝離后的崗位空缺、管理層是否適合現(xiàn)任崗位等問(wèn)題。王銀良親自出馬，剔除不合適人選，安排年輕骨干人才，一步步將關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)理順。
2019年是原料改革，對(duì)十三香這樣的調(diào)味料企業(yè)來(lái)說(shuō)，原料是否正宗至關(guān)重要，這也是老干媽今年7月份的“辣椒原產(chǎn)地”為何廣受質(zhì)疑的原因。黃林告訴河南商報(bào)記者，王銀良非常重視原材料的篩選，要求原料均要來(lái)自原產(chǎn)地，要穩(wěn)，要正宗。王銀良親自把關(guān)原材料，去不了原產(chǎn)地的，會(huì)安排人員考察，帶回樣品化驗(yàn)。此外，他對(duì)原料供應(yīng)商、負(fù)責(zé)原料的職工、市場(chǎng)調(diào)研人員進(jìn)行了部分調(diào)整。
目前正在進(jìn)行的是針對(duì)銷(xiāo)售領(lǐng)域的改革。
統(tǒng)籌：趙強(qiáng)
編輯：王訪(fǎng)賢